La mayoría de los profesionales de la gestión del talento coinciden en que implementar una gestión continua del rendimiento es fundamental en el mundo actual, que cambia a un ritmo vertiginoso.
Sin embargo, en estas conversaciones tan positivas se echan en falta medidas concretas que expliquen cómo los líderes de las grandes organizaciones o agencias deberían pasar de la gestión tradicional del rendimiento a un proceso continuo.
Seguramente ya conoces las ventajas y los elementos que conforman un proceso de evaluación continua del rendimiento, como por ejemplo:
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Comentarios frecuentes
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Comunicación abierta
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Reuniones individuales
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Objetivos y resultados clave
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Gestión adaptativa del talento
Pero para los responsables de RR. HH. y los directivos de las grandes empresas (o aquellas en crecimiento), la transición segura hacia la gestión continua del rendimiento plantea retos específicos, como:
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Elegir el software y las herramientas adecuadas para la gestión continua del rendimiento
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Poner en práctica procesos que den más autonomía a los directivos y a los equipos de RR. HH.
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Conseguir el apoyo de los responsables de la toma de decisiones y de los empleados
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Establecer expectativas realistas para las partes interesadas y los empleados
En esta entrada, hemos pedido a expertos en gestión, formación y recursos humanos que respondan a estos retos con consejos prácticos para poner en práctica la gestión continua del rendimiento.
(Pasa directamente a un subtítulo concreto haciendo clic en los enlaces de abajo)
- ¿Qué es la gestión continua del rendimiento?
- Toma con cautela los ejemplos de gestión continua del rendimiento
- Cómo poner en práctica la gestión continua del rendimiento: 6 consejos prácticos
- Cómo elegir software y herramientas de gestión continua del rendimiento para tu organización
¿Qué es la gestión continua del rendimiento?
La gestión continua del rendimiento (o gestión del rendimiento basada en la mejora continua) es un enfoque ágil para motivar el rendimiento de los empleados, fomentar su desarrollo y alinear los objetivos de la organización con las metas de los empleados.
La gestión tradicional del rendimiento se basa en un proceso de evaluación anual del rendimiento con largos plazos de respuesta entre empleados y jefes.
Por otro lado, la gestión continua del rendimiento se basa en evaluaciones frecuentes, objetivos y resultados clave (OKR), retroalimentación continua y mejora progresiva a lo largo del año, en lugar de evaluaciones y ciclos de retroalimentación anuales o semestrales.
Ten cuidado con las plantillas de gestión continua del rendimiento
Se ha hablado mucho sobre la gestión continua del rendimiento en las grandes empresas:
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En 2012, Donna Morris, entonces vicepresidenta de Recursos Humanos de Adobe, anunció planes para «eliminar el formato de la evaluación de rendimiento ». Esto aumentó considerablemente la productividad de la empresa.
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Inspirándose en el éxito de Adobe, Accenture, un gigante tecnológico que por aquel entonces contaba con más de 300 000 empleados, también abandonó el proceso de evaluación anual y de puntuación numérica para humanizar la gestión del rendimiento.
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Y hoy en día, empresas como Apple, Google y Netflix —que, según se dice, son un 40 % más productivas que la empresa media— utilizan estrategias de gestión continua del rendimiento que se centran en la estructura organizativa y en fomentar la confianza.
Aunque hay algunas características comunes de la gestión continua del rendimiento que funcionan bien en cualquier gran empresa (mejor comunicación, ciclos frecuentes de retroalimentación a través de evaluaciones de 360 grados, etc.), estos ejemplos de éxito (o cualquier modelo de gestión continua del rendimiento) deben tomarse con cautela.
Esto se debe a que el sesgo de supervivencia organizacional es una realidad.
«Como ocurre con tantos procesos empresariales, cuando a una empresa le va «bien», los procesos son los adecuados y parecen mágicos. Cuando a una empresa no le va tan «bien», cada proceso es o bien un síntoma o bien la causa de la situación», dice Steven Sinofsky, ex presidente de la división Windows de Microsoft, en una publicación sobre los retos de la gestión del rendimiento en las grandes organizaciones.
Sinofsky anima a los líderes a tener en cuenta el ADN único de su organización, reconociendo los aspectos relacionados con las ciencias sociales, el contexto empresarial y la medición del rendimiento que surgen de forma natural cuando se pretende implementar evaluaciones eficaces de gestión del rendimiento.
«No se trata de que el sistema de evaluación sea perfecto, sino de las trampas y dificultades que conlleva limitarse a medir las cosas en general».
Cómo poner en práctica la gestión continua del rendimiento: 6 consejos prácticos
¿Cuáles son los seis consejos prácticos más importantes para implementar un proceso de gestión continua del rendimiento en una gran organización? Esto es lo que hemos descubierto al analizar los estudios y plantear esta pregunta a los responsables de la gestión del talento y del rendimiento:
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Empieza por los resultados y los objetivos de tu organización
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Dales a los jefes y al personal herramientas para mejorar la retroalimentación
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Elige un software de gestión continua del rendimiento adaptativo
1. Establece un proceso de gestión del rendimiento continuo
«Incorpora poco a poco la transición hacia la gestión continua del rendimiento en tu calendario», dice Megan Bickle, directora de Gestión del Rendimiento, Sucesión y Gestión del Talento en Dropbox.
Para empezar, Megan aconseja a los jefes que «dediquen una de las reuniones individuales del mes a revisar el progreso respecto a los objetivos y a dar a los equipos una valoración clara de su rendimiento».
Esta es una forma eficaz de hacer que los cambios orientados a la gestión «no parezcan un cambio tan drástico» y, como destaca Megan, es una «práctica que cualquier líder puede poner en práctica por su cuenta, sin necesidad de que su organización establezca oficialmente un ritmo más frecuente para gestionar el rendimiento».
También puedes seguir estos consejos para implementar la gestión continua del rendimiento sin correr riesgos:
- Empieza poco a poco. Habla con otros responsables de la toma de decisiones y con las partes interesadas clave implicadas. Recopila la información (datos externos e internos) necesaria para justificar la necesidad de influir en los procesos actuales y en el software de gestión del rendimiento de los empleados.
- Recopila datos de estudios internos y comentarios de tu propia organización. Hazte esta pregunta: ¿cuáles son los cambios más sencillos que puedes probar para obtener el mejor retorno de la inversión posible en cuanto al rendimiento? (Pista: la respuesta más habitual es hacer revisiones frecuentes y fijar objetivos)
- Prueba con una sola unidad o departamento de tu organización
Lectura recomendada: Cómo gestionar el rendimiento en la administración pública: 4 estrategias modernas
2. Empieza por los resultados y los objetivos de tu organización
Guy W. Wallace, analista de rendimiento empresarial, sugiere que «una buena gestión del rendimiento requiere analizar exactamente qué resultados se deben obtener y qué tareas conductuales y cognitivas son necesarias para ello. Entender esto permite a los directivos ofrecer comentarios que refuercen el rendimiento positivo o que impulsen el rendimiento deficiente hasta un nivel aceptable».
Este consejo se hace eco de la filosofía de Totara de armonizar la experiencia del talento mediante la conexión entre el aprendizaje, el compromiso y el rendimiento.
Cuando una empresa y sus empleados están en sintonía, la motivación aumenta y todos comprenden el papel que desempeñan en el éxito de la organización. Esto da lugar a una organización flexible que sobrevive y prospera en medio de los cambios turbulentos del mercado.
Esto se debe a que trabajar para alcanzar esos objetivos cotidianos tan importantes —como aumentar las ventas, mejorar la productividad o reducir los tiempos de respuesta al cliente— no tiene sentido si no se enmarca en la visión general de la organización.
Por ejemplo, si un responsable de SEO entiende que su objetivo profesional personal —ayudar al público a encontrar determinadas noticias— sustenta la visión de su organización de convertirse en la fuente de noticias políticas más fiable del país, este contexto le ayudará a comprender mejor su función y le proporcionará una visión motivadora hacia la que trabajar.
3. Motiva a los empleados con embajadores de la visión
Si quieres inspirar y motivar a las personas de toda tu organización (que abarca muchos puestos, ubicaciones geográficas, personalidades y departamentos) mediante un proceso eficaz de gestión continua del rendimiento, tienes que «vender» tu visión con precisión.
Si es demasiado vaga, es probable que la visión no signifique nada para nadie. Del mismo modo, una visión demasiado específica tampoco logrará calar entre toda tu plantilla.
El empresario William Craig sugiere elegir una visión que sea a la vez atractiva y práctica planteándose preguntas como:
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¿Cuál es el objetivo principal de la organización?
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¿Cuáles son sus valores fundamentales?
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¿Qué objetivo se quiere alcanzar a largo plazo?
Una vez respondidas y definidas, estas preguntas permiten a los altos directivos, a la dirección y al personal de RR. HH. convertir una visión abstracta en algo tangible y motivador para los miembros del equipo.
Otra forma muy eficaz de hacerlo es recurrir a los «embajadores de la visión».
Cualquier equipo de marketing sabe lo valiosos que son los embajadores de marca, pero las empresas también pueden sacar partido de los embajadores de la visión, que mantienen la visión de la empresa siempre presente y resaltan su importancia.
Los embajadores de la visión pueden ser desde altos directivos (el fundador o el director general deberían desempeñar un papel importante en este sentido) hasta jefes de equipo e incluso miembros de confianza del equipo que encarnen y hagan suya la visión de la organización.
Confiamos más en nuestros compañeros que en las grandilocuentes declaraciones corporativas, así que contar con la ayuda de embajadores a todos los niveles te ayudará a generar compromiso y entusiasmo.
4. Proporciona a los empleados y directivos las herramientas necesarias para mejorar la retroalimentación
«Formar a tu plantilla sobre cómo compartir comentarios constructivos y gestionar metas y objetivos es fundamental a la hora de pasar de una gestión del rendimiento tradicional a una continua», afirma Harrison Kim, director ejecutivo de Pavestep.
«Para tener éxito, no solo necesitas las herramientas y los procesos adecuados, sino que también debes asegurarte de que los miembros de tu equipo estén preparados, tanto en su mentalidad como en sus habilidades. Esto es tan importante como contar con el apoyo de la dirección».
Dar y recibir comentarios es una habilidad importante que todo buen directivo (y empleado) debe tener en una organización que aplique una gestión continua del rendimiento.
La forma de transmitir los comentarios dependerá de la situación, ya sean positivos o negativos. Sin embargo, hay una serie de pasos importantes que debes seguir para garantizar que los comentarios negativos se aborden de manera profesional (y productiva) tanto para la dirección como para el personal:
Pide permiso para dar tu opinión
Sobre todo si vas a dar tu opinión en una charla informal o en una conversación espontánea, primero deberías preguntarle a la otra persona si le parece bien que le des tu opinión.
Explica lo que se observó
Sé objetivo: no te pongas del lado de nadie ni les acuses de nada. En su lugar, expón de forma objetiva lo que has observado o lo que te han contado. Si estás dando tu opinión en nombre de otra persona, ten cuidado de no presentarla como un hecho.
Explica el impacto
Una vez más, expón los hechos. No te dejes llevar por las emociones: limítate a decirle a la persona a la que le das la retroalimentación qué consecuencias ha tenido su comportamiento en la organización o en sus compañeros, ya sea generando más trabajo para otra persona, ralentizando un proceso o molestando a un compañero.
Haz una pausa y escucha
Es fundamental que le des al destinatario de los comentarios la oportunidad de dar su versión de los hechos. Puede que te estés perdiendo algún dato importante o que haya una explicación razonable para ese comportamiento.
Sugiere un siguiente paso positivo
Tras recibir los comentarios, hay que definir qué medidas se van a tomar a continuación. Puede tratarse de un cambio de actitud, formación adicional, orientación o cualquier otra cosa. Al terminar la conversación, la persona debe saber qué es lo que ha fallado, qué puede hacer para solucionar la situación y qué esperas de ella de ahora en adelante.
5. Adopta los marcos de competencias de última generación
El avance profesional es una de las principales motivaciones que impulsan a los empleados a mejorar sus habilidades y conocimientos en el trabajo.
Por eso, los marcos de competencias son una forma eficaz para que las grandes organizaciones hagan un seguimiento de las principales habilidades, capacidades y cualidades que los empleados necesitan para tener éxito en un puesto de trabajo o en la organización.
«A la hora de poner en marcha cualquier estrategia de gestión del rendimiento, tener en cuenta las diferentes necesidades y aspiraciones de los empleados y relacionarlas con las competencias, las trayectorias de aprendizaje y las tutorías virtuales permite a los directivos adaptarse a cualquier plantilla dinámica y a las exigencias del mercado laboral», afirma Elena Gatti, consultora de soluciones de aprendizaje en Actua Solutions.
Pero la mayoría de los marcos de competencias y sus correspondencias tienen «fallos fatales», dice Subbu Vinswathn, director ejecutivo de Disprz, una plataforma de aceleración de competencias para empresas. El ex consultor de McKinsey advierte de que la mayoría de los marcos de competencias suelen estar «desactualizados» o «demasiado centrados en las habilidades de liderazgo».
«En la era actual de la inteligencia artificial, en la que constantemente surgen nuevas funciones y competencias, es importante mantener actualizado el mapa de competencias».
Para desarrollar un marco de competencias completo y relevante, Subbu recomienda que las grandes empresas se centren en el proceso de cuatro pasos que se describe a continuación:
1. Áreas de conocimiento que deben conocer tanto los trabajadores de producción como el director general: Estas son específicas de tu sector (por ejemplo, comercio minorista, fabricación, salud o SaaS), la historia de tu empresa, sus valores y la normativa de tu sector (como el cumplimiento de la HIPAA, la IR35 o la SF182).
2. Competencias funcionales: son las habilidades técnicas específicas que se requieren para cada puesto. Por ejemplo, las competencias funcionales que se exigen a un administrador de formación y desarrollo incluyen la gestión de proyectos, el diseño de cursos y el conocimiento de los informes y análisis del LMS.
3. Habilidades de liderazgo: Son las habilidades interpersonales necesarias para los distintos niveles de liderazgo, independientemente del puesto que se ocupe.
4. Comportamientos: En cuanto a los comportamientos, Subbu señala que «las tres primeras categorías son cuantificables de alguna manera, mientras que los comportamientos son observables». Algunos ejemplos son el sentido de la responsabilidad, la confianza, la sensibilidad y la cercanía.
6. Elige un software de gestión continua del rendimiento adaptativo
Las ventajas de implementar una gestión continua del rendimiento son evidentes.
Pero está claro que pasar de un enfoque tradicional a uno continuo, sobre todo en una gran organización, es más fácil de decir que de hacer.
Por suerte, definir una visión clara y motivadora, fomentar la retroalimentación continua y utilizar marcos de competencias adecuados son medidas prácticas para lograr un proceso de gestión del rendimiento que impulse la productividad de la plantilla.
Otro aspecto importante que debes tener en cuenta es el software de gestión continua del rendimiento que utiliza tu organización. Si eres una gran agencia u organización que está elaborando una solicitud de propuestas (RFP) para un sistema de gestión del rendimiento, algunos aspectos que debes considerar son:
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¿El software que estás considerando es compatible con tu enfoque actual y con tu enfoque ideal de gestión continua del rendimiento, y sirve de puente entre ambos?
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¿Se integra con tu plan de formación y desarrollo del personal para definir las competencias y motivar a tu plantilla?
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¿Es compatible con los sistemas y herramientas de gestión de capital humano (HCM) o de recursos humanos (HRM) que ya utilizas, sin dejar de adaptarse a los cambios internos y externos?
Puede que seamos un poco parciales, pero estamos orgullosos de que Totara Perform sea uno de los sistemas de gestión continua del rendimiento más versátiles del mercado.
El sistema de gestión del rendimiento abarca desde la tradicional evaluación anual hasta prácticas más modernas de gestión continua del rendimiento, como las reuniones periódicas.
Con Totara Perform, puedes establecer tu propio calendario de gestión del rendimiento, llevar un registro organizado de las notas de tus reuniones de evaluación, revisar las competencias, recabar opiniones de 360 grados y crear objetivos de rendimiento significativos relacionados con la formación.
Biografía del autor: Hassan Uddeen es un estratega de contenidos y especialista en SEO autónomo
